A lo largo de nuestra práctica consultora en Chile y Colombia, hemos tenido la oportunidad de diagnosticar y acompañar la evolución de modelos de gestión de portafolio en más de cuarenta organizaciones de distintos sectores e industrias. Este documento recoge los patrones más consistentes que hemos observado.
La mayoría de las organizaciones medianas y grandes de la región tienen algún nivel de gestión de portafolio — pero muy pocas lo hacen de forma sistemática y alineada con la estrategia. Lo que encontramos con mayor frecuencia es una gestión de portafolio informal, reactiva y fragmentada.
Los síntomas son reconocibles:
No existe un proceso formal de gestión de portafolio. Los proyectos se aprueban de forma individual, sin visión de conjunto. La priorización depende de quién tiene más influencia en cada momento.
La organización mantiene un registro de sus proyectos activos, pero sin criterios de priorización ni mecanismos de seguimiento integrado. La visibilidad existe en el papel, pero no se usa para tomar decisiones.
Existen criterios explícitos para evaluar y priorizar proyectos. Se realizan revisiones periódicas del portafolio. La alineación estratégica empieza a ser un factor en las decisiones de inversión.
El portafolio se gestiona como un todo integrado. Se monitorean interdependencias, se optimiza la asignación de recursos entre iniciativas, y existe un proceso estructurado de revisión y rebalanceo del portafolio.
La gestión de portafolio está plenamente integrada con la planificación estratégica. Se miden los beneficios realizados, no solo el avance de los proyectos. Las decisiones de portafolio son decisiones de negocio.
En nuestra experiencia, la distribución es aproximadamente la siguiente: alrededor del 60% de las organizaciones que diagnosticamos se encuentran en los niveles 1 y 2. Un 30% ha alcanzado el nivel 3. Y menos del 10% opera en los niveles 4 o 5.
La brecha más difícil de cruzar es la que separa el nivel 2 del nivel 3 — el salto de tener visibilidad a usarla para decidir. Ese salto requiere no solo herramientas y procesos, sino un cambio cultural en cómo la dirección entiende y ejerce su rol en la gestión del portafolio.
Hemos identificado tres factores que consistentemente aceleran la madurez en gestión de portafolio:
La gestión de portafolio madura no es un lujo para grandes corporaciones — es una capacidad crítica para cualquier organización que necesita ejecutar su estrategia con recursos limitados.
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